Hay dos formas malas de hablar del error en una empresa. Una es esconderlo. La otra es celebrarlo. Nosotros tratamos de no caer en ninguna de las dos.
Esta nota explica el método de cinco pasos que usamos puertas adentro para convertir un desacierto en próximo método. No es framework registrado, no es metodología patentada. Es lo que fuimos ajustando durante diez años y, en algún momento, decidimos nombrarlo.
Por qué importa empezar bien
El error en proyectos creativos y tecnológicos es estructural, no excepcional. Cualquiera que diga lo contrario nunca terminó un proyecto. Lo que diferencia un equipo bueno de uno malo no es la cantidad de aciertos. Es qué hace con los desaciertos.
Nuestra hipótesis: si el equipo confía en que un error no se va a usar en su contra, los problemas salen a la superficie a tiempo. Si no confía, los problemas aparecen tarde, cuando ya cuestan caro.
El método: cinco pasos
Lo aplicamos en las retrospectivas quincenales, pero también en conversaciones del día. Es una manera de pensar, no un ritual cerrado.
1. Hacemos
Salimos al campo. La hipótesis sin ejecución no sirve para nada. Este paso suena obvio pero no lo es: hay equipos que se quedan en planificación porque tienen miedo al primer error. Acá la consigna es: probá rápido, con la menor inversión posible.
2. Entendemos
Miramos qué pasó, con calma. Sin culpas en frío, sin dramas en caliente. La pregunta no es "quién", la pregunta es "qué". Qué decisión, qué información disponible, qué supuesto que no se cumplió.
Esto requiere disciplina, especialmente cuando el error es visible. La tentación humana es señalar; la práctica útil es describir.
3. Aprendemos
Cruzamos lo que vimos con lo que ya sabíamos. ¿Es un patrón nuevo o uno conocido? ¿Lo habíamos visto en otro proyecto? ¿Hay literatura externa que lo explique?
Anotamos lo nuevo en un documento compartido. Esa anotación es lo más valioso del proceso. Sin ella, el aprendizaje se pierde con el cambio de personas o de proyecto.
4. Mejoramos
Lo siguiente sale distinto. No mejor por suerte: mejor por método.
Acá el equipo define una acción concreta para el próximo ciclo. Una sola. Si la lista de acciones tiene más de tres, está rota. Las acciones que se cumplen son las que tienen dueño, plazo y verificable.
5. Reconocemos
Lo nombramos puertas adentro. Cuando corresponde, también puertas afuera. El reconocimiento no es admisión de culpa — es claridad. Es decir "esto no funcionó, esto sí, y esto fue lo que aprendimos".
Reconocer afuera es lo que más cuesta. Pero es lo que más respeta al cliente: nadie quiere trabajar con un proveedor que pretende que nunca falló nada.
Lo que NO hacemos
- No celebramos el error como bandera. Hay una corriente de management que dice "fail fast" y termina festejando la falla como si fuera virtud. La falla no es virtud. La virtud es la honestidad de mirarla y la disciplina de convertirla en próximo acierto.
- No firmamos un "blame culture" reverso donde nadie tiene responsabilidad. La responsabilidad existe; lo que evitamos es la búsqueda de un chivo expiatorio.
- No usamos el método como herramienta de evaluación de desempeño. Las retrospectivas son espacio seguro. Lo que se discute ahí no aparece en la revisión anual.
Un ejemplo concreto
(Anonimizado, con permiso del cliente.)
En 2024, un equipo de Brand® lanzó una campaña omnicanal para un cliente del rubro retail. La hipótesis era que un segmento de audiencia respondería mejor a un mensaje aspiracional que a uno funcional. Salió al revés: el funcional convirtió mejor.
- Hicimos: lanzamos las dos variantes en paralelo, en lugar de elegir una a priori.
- Entendimos: la audiencia que pensábamos aspiracional tenía mayor proporción de compradores recurrentes, que ya no necesitaban inspiración — necesitaban conveniencia.
- Aprendimos: anotamos en el playbook interno que en audiencias con alta recurrencia, el mensaje aspiracional puede competir con el funcional, no reemplazarlo.
- Mejoramos: en la siguiente campaña del mismo cliente, segmentamos también por recurrencia, no solo por demografía.
- Reconocimos: en el reporte de cierre dijimos exactamente esto, sin maquillaje. El cliente respetó más al equipo, no menos.
Cómo lo enseñamos
A las personas nuevas se les cuenta en la primera semana. No es onboarding formal — pasa en la primera retrospectiva en la que están. Ahí ven cómo se discute. Lo aprenden por contacto.
Si esto te resuena y querés trabajar con nosotros, mirá las búsquedas que siempre tenemos abiertas. La forma de pensar el error es uno de los filtros más fuertes en nuestras conversaciones de entrevista.
Datos clave
- BGROUP aplica un método de cinco pasos en retrospectivas quincenales.
- Los pasos son: hacemos, entendemos, aprendemos, mejoramos, reconocemos.
- El método busca honestidad sobre culpa, disciplina sobre celebración.
- Es transversal a las cuatro empresas del grupo.
- Las retrospectivas son espacio seguro — no se usan para evaluación de desempeño.